生鮮改革助其在經濟低谷不減反增，區域零售優勢讓它在二三線城市如魚得水

　　文/本刊記者 崔丹

圖為：步步高CEO王填

　　早上8點半，在步步高長沙2萬平米的東塘店里，土雞、仔雞、烏雞、老水鴨活蹦亂跳，客人絡繹不絕。店里的師傅們有的忙著招呼顧客，有的在宰殺雞鴨。從7點鐘開業到現在，他們已經宰殺了近30只。

　　看著店里的一切，步步高的CEO王填心情愉悅。如果他7點以前就來了，會更滿意。雖然已經比一般超市早開了一個小時，但步步高的門口還是有幾十個老頭、老太太，他們都是在晨練后等著逛“生鮮早市”的。

　　在步步高，這是很平常的一天。自從2008年7月底，步步高在長沙的超市啟動了生鮮改革后，店里幾乎每天都是如此。以步步高在湘潭地區為例，2008年8月下旬，該地區生鮮銷售收入同比增長40%，帶動地區整體銷售收入增長28%。

　　據初步預計,2009年步步高生鮮銷售額將增加60%，增加凈利潤約2863萬元。相比之下，沃爾瑪這些大超市日子就沒這么好過了。北京沃爾瑪旗下某店的部門經理告訴記者，以往來客數每月都能增長6-7%，今年十月份卻下滑了10%，在家電賣場更是冷清，偌大的賣場，有時下午不過十來個顧客。

　　更新鮮，更便宜，更百貨

圖為：步步高生鮮早市

　　“這是我們對沖計劃的一部分，挖掘老門店的潛力，拉動銷售，依靠這種方式，我們預計2008年整個公司的內生增長大概到12-13%。”談及此，王填很興奮。去年，由于CPI高速攀升，物價上升拉動了銷售額，零售業都過上了好日子，可現在經濟不景氣，消費信心指數下滑，CPI增長放緩，零售業也感到了壓力。

　　王填估計明年的CPI增長將下降5%，“步步高要維持同樣的增長，就必須把這5個點拉回來。我們內部管它叫對沖，生鮮改革就是其中之一。”不管經濟環境怎么變化，生鮮食品是必需品，不會因為宏觀經濟波動而波動的，而且生鮮是步步高很大的一塊利潤來源，去年貢獻近25%。

　　步步高一向定位在中小城市，生鮮食品的主要競爭對手是農貿市場。“我們要比農貿市場更新鮮、更便宜，把生鮮食品擴大一倍，作為應對宏觀經濟下滑的利器。”在今年7月份召開的一次生鮮改革動員會上，王填堅定地告訴自己的員工。

　　除了活雞活鴨區，生鮮部新增了200個左右的蔬菜、水果、品種，東塘店靠墻的一排約20米長，上下三層陳列筐里，綠葉菜濕濕的，還沾著些許泥巴；中間放置的大水池里，草魚、鰱魚等游來游去；連五花肉都是在步步高自建的屠宰場宰殺后，立即配送到各個店。除了鮮度，最重要是價格，如上海青一斤只賣1.48元，菜市場至少也得1.8元，五花肉一斤8.88元，沃爾瑪基本在12元左右。據步步高員工介紹，生鮮價格比農貿市場低5—10%。

　　不過，王填不做賠本生意。為了保證利潤，減少采購成本，步步高拓展了供應鏈，自建了大批生產基地，如韶山的500畝綠色蔬菜基地，300余畝的魚塘，浙江、廣州新建的海鮮基地等。而此前，要經過基地-批發市場-超市三個環節。過去，步步高每年生鮮銷售有20多億元，因中途運輸、過期等消耗占了8%。“20多億中我每年扔掉1.6億元，這是非常驚人的。”王填說。直供基地的建設，40臺帶有冷藏、供氧氣設備的專用生鮮運輸車輛的投入等既減少了中間環節，還降低了損耗。粗算下來，步步高在生鮮損耗上每年就能節省2億元。王填已把2008年生鮮商品占所有出售商品的比率調高為25%，2009年增加至50%。

　　步步高的“生鮮早市”在全國是第一家，居然搶了農貿市場的生意，這讓湖南的同行們大吃一驚。他們很快效仿，但至今卻沒有一家能做得起來。事實上，生鮮改革的關鍵是要有較高的供應鏈管理能力作保障。

　　步步高對沖經濟低迷的招數還有百貨業大眾化。 在步步高婁底店里，他們用18000平方米的百貨和電器來吸引客流，只用2000平方米的超市，從而避開與對面的沃爾瑪大賣場直接對抗。這個策略讓步步高的銷售額不減反增17%，毛利率也增加了1.5個百分點。

　　布局二三線

　　有數據顯示，今年第三季度全國消費市場走低，但在二、三線城市內，零售業受到的沖擊還不算太大。美國科爾尼管理顧問有限公司預測，到2017年，75%的中級市場將出現在中國二、三線城市。

　　“我們在二、三線城市布局，更多是出于戰略考慮。一線城市趨于飽和，二三線城市開店成本較低，可以攤薄整體開店成本，但想要盈利很難。”上述沃爾瑪部門經理透露。以沃爾瑪為例，雖然進駐了近30個二三線城市，目前開設的單店營收能力并不如意。由于每個城市只有一家，最多兩家店，這樣，就很難在物流、當地供應商方面展示競爭力。

　　而步步高在湖南、江西有91家店。走在湘潭的大街，每隔幾百米，就見“步步高”鮮紅的招牌。密集布點為步步高的供應鏈帶來成本優勢，保障了其低價戰略。“有規模才有經濟。”王填勝券在握。