2018年6月，集團董事長王填獲得2018中國零售業年度人物。自1995年創建步步高，2008年上市成為中國“民營超市第一股”，2018年與京東、騰訊達成深度戰略合作。23年，王填從鄉村“放牛娃”華麗轉身，成為中國零售業標桿人物，成就背后是高瞻遠矚的深遠謀劃；未來，王填又將如何引領步步高6.8萬零售大軍走向全新征程？



零售風口下，搶占市場先機

90年代初隨著市場經濟體制改革開啟，中國進入商業發展快速車道，人們收入水平進一步提升，不再滿足于溫飽需求，第二輪消費升級也正是發生于這個階段。

1995年，王填正就職于湖南湘潭市南北特產食品總公司擔任業務科長，7年走南闖北的采購經驗讓他敏銳的捕捉到了市場信號。

面對剛剛開放的市場，整個湖南商超產業一片空白。“在當時，全國只有大城市有超市，比如深圳山姆會員店、廣州天河城的日本佳世客。”王填判斷超市這種新業態將占領未來商業，他果斷辭去國有企業的安穩工作，與妻子一起湊出五萬元開始創業。

1995年年末，步步高第一家超市在湘潭市解放路正式營業，這也是湖南第一家自選超市。

據數據統計，有百分之九十的初創公司會在不到三年的時間內死掉。然而步步高不僅活了下來，并且活得很好，王填將這歸結于步步高搶占了市場先機。“你一開始抓住了風口，錢其實很好賺。”王填這樣解釋。

可以這樣說，步步高直接進入了野蠻生長期，僅僅5年時間，步步高迅速擴張。1999年，開設首家外埠門店，至2001年在湖南省內共開設10家門店，成長為湖南省超市第一品牌。



王填這樣回憶那段時期，“新超市開一家火一家，我們要做的就是迅速復制和迭代。”

商業市場有一句名言“BEST BE THE FIRST”，最好的才是第一，第一并不能確保成功。步步高不僅做到了第一也做到了最好。復盤步步高的成功模式，王填認為作為第一個吃螃蟹的人，需迅速建立起一定的規模效應、競爭壁壘然后再慢慢成型自己的商業模式。

最好的時代，高筑廣廈

當同事們還在滿足于步步高取得湖南第一超市品牌的成就時，2001年，王填對步步高有了新的設想。

進入2000年，改革開放40年后，中國經濟進入高速成長期，居民消費規模持續增長, 其中服裝、化妝品以及一些名牌奢侈品的消費增長尤為迅速。隨著消費者對于品牌概念的建立，大量品牌嶄露頭角，百貨商場也如雨后春筍般興起；而大型百貨商場的崛起也帶動新一輪品牌的發展，形成良性的促進。

如果說步步高從0到1是起步于湖南人民消費需求的崛起，那么步步高的從1到N得益于湖南人民的消費升級。基于對區域市場的深耕，步步高始終關注當地消費者需求本質，這也使步步高區別于海外競爭品牌，在激烈的零售競爭中脫穎而出。

洞察到消費升級的全新風口，王填力排眾議布局百貨業態，開設大賣場和百貨，湘潭購物廣場的開業標志著步步高百貨事業的啟航。王填認為，超市解決溫飽問題，是快捷生活的必需品，百貨解決每個人不同的品牌需求。隨著品牌需求的滿足，人們的生活方式同樣需要滿足。人們需要的已經不僅是解決吃、穿問題的地方，還需要能解決電影、休閑、社交等體驗性需求。在2009年，湘潭購物廣場擴展為集合休閑、娛樂、購物為一體的十萬平米的購物中心。



從1995年到2012年，步步高度過了將近20年非常舒服的日子；但隨著2010年電商的崛起，這支代表新技術的新興力量風卷殘云般的打亂了整個市場，對實體經濟形成巨大挑戰。步步高在成熟階段第一次面臨挑戰。

轉型之痛，突圍之戰

2013年起，單體百貨、購物中心等陸續傳來關門聲，可怕的是，更大的“關門潮”正在襲來，百貨行業迎來寒冬。

準確的說，早在2012年，王填便已經感受到來自線上的巨大壓力。

作為工業化時代的產物，超市具有高度標準化的特征，不管是商品陳列或者是供應鏈端。王填深知要與強勁的外資超商巨頭抗衡，標準化是步步高走的更遠的必要道路。因此，2009年他花費巨資聘請來以Noel Trinder(諾爾)為首的20多位外籍專家為步步高建立完善的標準化體系。然而，體系剛剛建立就面臨淘汰。



“就好比你剛把所有設備換成PC電腦，卻發現所有人都在使用移動設備了。”王填發現，電商正在以無法想象的速度迅速摧毀過去幾十年建立的市場體系。

行業變革之時，王填必須面對一個難題，保持現狀還是轉型。

王填選擇迎難而上，試水電商業務。2013年，步步高創建云猴網期望在新一輪競爭中突圍而出。當然并不僅僅是步步高布局電商，諸多傳統零售巨頭也紛紛下場，比如大潤發的飛牛網等。

王填將2013-2017這5年稱為“迷失的五年”，整個行業都在面臨轉型之痛，大家都在尋求突圍之法。最終，大都以失敗告終。2017年12月28日，步步高旗下進口跨境電商平臺“云猴全球購”宣布關停。

經過這段集體迷失，王填越發認識到步步高真正的核心競爭力在于立足區域消費者，步步高開始回歸實體，回歸零售本質。



機會卻在此時出現。電商經過爆發式增長也迎來天花板——流量瓶頸。線上獲取流量的成本越來越貴，甚至超過了線下獲客成本。電商開始轉戰線下。

線上要往下，線下想往上，合作變得順其自然。2018年，步步高與騰訊、京東簽訂戰略合作伙伴關系。王填確定步步高三年數字化轉型戰略，即線上線下深度融合。線上流量賦能，線下業態科技創新，共同探索圖像識別、人工智能及其他前沿技術在線下業態的應用。通過掃碼購物、店內導航、智能收銀、智慧供應鏈、無人店技術等應用場景，持續提升門店用戶體驗。

步步高正在逐步褪去傳統超市的外衣轉型智慧新零售。




新征程，領導力之旅

23年來，步步高已經逐步發展成為擁有超市、家電、百貨、購物中心、便利店、物流、電子商務、商業地產、互聯網金融等多業態的大型商業集團，擁有門店592家，6.8萬員工。王填提出在2018年要加速開店，年內完成100家店以上的開店目標。

這對步步高6.8萬零售大軍是一場建立市場壁壘的挑戰，對于王填更是一次領導力的考驗。



2007年，王填第一次走進中歐國際工商學院就讀全球CEO課程。2008年，步步高上市，成為中國民營連鎖超市企業首家上市公司。2013年，王填重回中歐就讀中國CEO領導力課程，這一次改變的是他的自我認知。

課程中教授將自我認知分為三個階段，第一是認知自我；第二是團隊建設；第三是通過自我認知、通過團建讓每位學員之間展現自我領導力。

“當你成為一名CEO或者董事長，有時候會覺得自己無所不能，往往當你覺得自己無所不能之時，就會覺得自己的企業也無所不能。這其實非常危險。”王填認為自己最大的收獲是認識到自己的弱點，清楚自己什么不能做，這讓他在決策時更加謹慎、更加多維度的去看待問題。這一點對于帶領一個6.8萬人團隊的領導者尤為重要。

零售業與服務業相似，收入普遍不高，員工流動性、積極性不高也是常見的問題，這也帶來損耗這個超商界共同的痛點。王填認為這需要依靠管理模式的改變去改變現狀，通過去中心化建立扁平組織結構，步步高建立起以省為單位的組織架構，將權利與責任全部下放，讓組織更具有激情與活力。

并且步步高結合中歐黃鈺昌教授的理論，推行合作人制度。即依托阿米巴模式建立小型組織，充分發揮員工自己的主觀能動性。“領導力體現于如何令這個組織富有活力，讓組織的目標、愿景、授權、流程變得清晰，簡明扼要，權責能夠對等。”王填認為抓住風口讓企業生存下來，但領導力讓企業走的長遠。

顯然，這一改革徹底激活了步步高員工的積極性。以成都一所步步高超市為例，一直以來生鮮損耗率居高不下，但試行合伙人制度半年以來，考核制度從損耗率轉為銷售毛利額，門店銷售增長20%，人還是同樣的人，卻多賺了20%的錢。



王填最欣賞的企業家是任正非，他認為華為真正代表了中國企業。作為快消為主的超商行業，受資本與技術驅動，步步高未來的挑戰還是來自于不斷迭代的商業模式，但萬變不離其宗，始終離不開消費者。這也是王填未來對步步高新的期望，深耕區域市場，布局智慧新零售，賦能新時代。